大洋彼岸的企鹅俱乐部被迪士尼以7亿美元收购，激荡起了中国儿童网络社区市场的最大想象力：谁将成为中国的网上迪士尼?

　　回答这个问题的关键是，谁能最大可能地将用户和流量转化为收入?

　　就淘米而言，公司当下的绝大部分收入来自“增值服务”。游戏中的所有道具收费均用“米币”作为单位，购买米币可以通过网上充值，或购买米米卡——在全国主要城市的小学周边，儿童们大都可以买到米米卡。

　　但一直以来，淘米在增值服务的收费上显得小心翼翼，如履薄冰。因为面对14岁以下的用户群体时，公司显然不能像成人网游那样尽可能地诱使用户为装备多花钱。到目前为止，各类游戏中的道具、装备数量不多，价格也不贵，通常都在5米币以下，且每个用户每月使用的米币都有30元的上限。

　　这无疑为淘米的线上收入套上了“紧箍咒”。于是，汪海兵将目光转向了线下授权的衍生品。

　　不难发现，相比于网上的虚拟货币，家长们更愿意把钱花在教育产品上，因而印上红鼻子鼹鼠摩尔的书包和文具更容易被父母接受。与只有10元的米米卡相比，玩具、服装等衍生品的价格要高得多。于是近几年，摩尔的形象频繁地出现在了服装、图书、食品和玩具上。

　　一定程度上，“儿童市场的功夫在线下”，玉轶称，“这种营销并不是在网上砸广告就能达到效果，因为你的受众很可能还没接触互联网。”这种情况下，线下的海报或出版物，反而能促进儿童去网上玩游戏。

　　数据显示，2009年，淘米网97.3%的净营收来自于会员费和虚拟商品销售，其余2.7%来自于专利费和线下业务授权费。到了2010年，这一比例分别为93.6%和6.4%。而汪海兵的理想状态是，“5年内线上和线下的收入各占50%。”对此，玉轶表示，“从盈利构成来看，淘米线下的营收一直在往上涨，它希望尽量摊薄这个线上的业务。因为儿童本身是消费的受益者，但是他并不是消费的决策者。所以，我们从基于保护未成年人的角度来看，淘米不能全力推游戏道具，而是尽量挖掘为人父母更能接受的付费内容，如转化品牌之后的文具、出版物，以及电影和其他可能的方式”。

　　毫无疑问，线上线下齐头并进的盈利组合将是儿童虚拟社区最乐见也是最可能实现收益最大化的途径。但现实的尴尬是，淘米自成立起就面临着中国儿童娱乐产业链衔接不够完整、商业模式不够成熟的现状。其中最大的掣肘是盗版问题，许多卡通片的制作企业要靠政府补贴才能勉强维持，市场上至今也未出现成功的样本。

　　但这并不妨碍汪海兵为淘米描绘的远景——像迪士尼那样推出玩具、服装、影视等以品牌为中心的产品。“毕竟迪士尼一年在中国也有几亿元的授权费，说明这个模式本身是行得通的。”

　　为此，淘米试图利用互联网的特性，建立属于自身的一套授权和防盗版体系。比如，淘米会在每本图书内都插入一张防盗版的充值卡，在每一袋授权食品的包装袋上印上“神奇密码”，以此来规范终端销售。据悉，淘米还专门从迪士尼挖来了专业的团队，进行线下消费品的拓展。

　　相比于品类扩张，淘米更缺乏的是迪士尼的整合运作能力。打个比方，“迪士尼的一部《玩具总动员》上映，它何时推广，何时发布片花，何时上动画片，何时上衍生品都有着严密的规划。一定是电影刚上映后，所有的衍生品都已经在全国各地售卖了。这种强大的组织运营能力，是淘米亟须学习的地方。”

　　用汪海兵的话说，淘米“首先要把国际上最好的模式理解透，吸取其精华”，因此，暂时的领先并不能让他沾沾自喜。毕竟，除了从线上到线下的转型，由互联网产品策划和运营起步的淘米很可能面临从PC到大屏幕，再到手机和平板电脑的挑战——这是过去所有的儿童娱乐公司，甚至迪士尼都不曾尝试过的。